想定する対象者

経営革新を何度も訴えているが思いが伝わらず、受け身の社員が多くなっていることに悩んでいる経営層やリーダーの方。
・経営者が社員から信頼されていないと感じている。
・”改革”を口にすると受け身や拒否反応を示す社員が多い。
・部署間の対立が激しく連携が悪いために仕事のスピードが遅い。

提供する価値・伝えたい事

経営改革を進めるには社員のやる気エネルギーを結集する必要があります。そのために経営者は何をやらなければならないかを、２０年前、４７３億円の赤字から脱却するために行った「いすゞ自動車風土改革」の事例から、「社員のやる気エネルギーを結集する方法」を伝えます。時代が変わっても改革を成功させるポイントは同じです。
経営改革を成功させるためには、ビジョン、方針、戦略など目に見える部分が重要ですが、変革に対する心理的抵抗を無視して強引に進めると失敗します。組織変革を成功させるには組織風土の影響を理解し、社員を本気にさせる対応（改善）が必要です。

内　容

・なぜ改革が失敗するのか
　つじつま合わせ、ヤラセ・ヤラサレの改革
・企業の歴史と企業風土
・経営改革の成否に組織風土あり
・新社長の決意を示す
・再生I自動車の「体制・組織」「人事」「組織風土」の三位一体の改革
　経営への不信感を信頼感に変える社長と社員のホンネ対話
　社長の本気・社員の本気
　社長メッセージ
　１００人委員会
　脱中心・全員が主役の改革
　オフサイトミーティング
　推進組織なしのやりたい人が自由にやる活動から生まれるもの
　主体性を引き出すには自由にやらせろ
　コアネットワーク型組織
　自主性・自発性を尊重するマネジメント改革
・改革で仕事が変わる
・時代が変わっても改革成功のポイントは変わらない
・改革は明るく楽しく自由に

根拠・関連する活動歴

いすゞ自動車の経営再建期において、全社風土改革推進担当者として、経営トップ・役員と社員の信頼関係づくり、開発部門や生産部門、営業部門間の対立構図の改善、工場部門の被害者意識から主体的意識への変換、トップダウン型マネジメントから任せて育てるマネジメントへの転換などを行い、黒字浮上に貢献する。自動車・電機・機械など開発生産販売型のメーカー系大手企業を主体に20年以上、組織風土改革コンサルティングの活動歴を持つ。