想定する対象者

ダイバーシティ推進担当者、ダイバーシティ導入予定企業の管理職・リーダーなど職場キーパーソン
現在、多くの企業がいかに多様性を活かす組織づくりに取り組むのか、さまざまな施策とともに推進しています。
今、日本では、超少子高齢化・雇用形態の淘汰を迎え、それに伴う労働人口の減少や勤労者の偏りという、国家でも経験の無い状況に直面しています。そのような背景では、より人的生産性をあげる必要があります。ひとりひとりの従業員が能力を最大限に発揮できる組織のバックアップはもちろん、家事に専念している女性をビジネスパーソンとして活用する・定年退職者を再雇用する・障がい者や外国人の能力及び労働力を活かす・短時間勤務者にも権限を与える、など人材を多様化する施策を講じるのは早急に取り組むべき課題といえます。
言い換えれば、性別・年齢・国籍・雇用形態を問わず、すべての人材が最大限の力を発揮するような環境を提供し、組織の力を高める努力を怠っている企業は、将来の存続が危ういといって過言ではありません。
企業における真のダイバーシティ活動とは、多様性が生み出す人々の考え方や価値観の違いをいかに経営に活かすかであり、ダイバーシティはすべてのビジネスパーソンに関わりがある課題であることを社内に浸透させることが、あらゆる組織において欠かせなくなってきたのです。

提供する価値・伝えたい事

「ダイバーシティ推進」と聞くと、「うちの部署には女性や外国人はいないので、関係ない」といった声もよく出ますが、ダイバーシティにはもっと広い意味があります。組織の中には、世代の差・中途採用者と永続勤務者・合併企業の２つの企業文化差・雇用形態などといった様々な多様性が存在しています。
ダイバーシティ推進といっても、新規や大きなプロジェクトを進めることばかりではありません。先入観や固定観念など思い込みがある・発想が乏しい・視野が狭いなどの視点を改善するには、日常レベルでできるダイバーシティも存在し、それらはむしろダイバーシティ推進の鍵になってくることです。
女性や外国人社員・契約社員・短時間勤務者・高齢者をはじめ、多様な人材が組織の一員として、十分に力を発揮できるよう支援するだけでなく、社員の価値を高めるだけではなく、その価値を活かす側（主にマネジメント職）が、自分と異なる社員を企業価値として活かし、企業の競争力つなげようとするダイバーシティ・マインドセット（異なるものを活かす意識）を高めることが、強固で健全な組織作りには欠かせません。

内　容

内容（1日：24人）
●オリエンテーション
　　　•ゴールの把握と概要
●ダイバーシティのパラダイム
　　◇今なぜダイバーシティか？
　　　•社会背景と企業を取り巻く状況
　　　•企業の戦略としてのダイバーシティ・マネジメント
•事例　女性短時間勤務者の活性で顧客評価向上
　　◇ダイバーシティ・マネジメントの基本要素
　　　•多様性に向き合える「意識改革」
　　　•目に見える実践「パフォーマンススキル」
　　　•人を巻き込み動かす「ヒューマンスキル」
　　　•組織や環境を改善できる「コンストラクトスキル」
●ダイバーシティ・マネジメントのためのリレーションスキル
　　◇ダイバーシティの前提条件～自己認識から多様性に応じる
　　　•基本的対人態度
　　　•行動特性分析
　　　•判断基準検証
　　◇ダイバーシティ・マネジメントのキーアクション
　　　・リフレーミング発想が欠かせない
　　　・言葉・態度・行動で表明する
　　　・多様に応じる
　　　・モチベーションと潜在能力を引き出す
　　　・間違ったＷｉｎ-Ｗｉｎでは意味がない
●リレーションスキルの実際
　　◇職場で行うダイバーシティ三大コミュニケーション
　　　・動機づけを与える
　　　・行動改革を促す
　　　・プライバシーへの提言
　　◇こんなときはどうする？職場シチュエーション
　　　•能力は高いがチャレンジに向き合わない女性部下
　　　•リーダーシップは高いがルーチンワークに留まっている部下
　　　•出産＝退職の考えが定着している女性一般職
　　　•感情やプライベートを持ち込むアソシエイト
　　　•年齢も経験も自分より高いパート社員　　　など